12월 12일, 나는 충북 청원군에 소재한 광림 공장으로 가서 윤창의 씨의 다소 분에 넘치는 소개와 함께 기분 좋은 취임식을 마쳤다. 그는 나의 그동안의 이력을 장황하게 소개하고, “이제 우리에게도 살 길이 생겼습니다. 송 회장님을 잘 모시고 공장 재건에 힘써 주십시오” 하는 것으로 인사말을 마쳤다.
그 날부터 곧바로 나는 업무에 돌입했다. 모든 자료를 검토해 보니 정말 여러 곳에 문제가 있었다. 가장 시급한 문제는 담보물이었다. 광림은 약 30억 원짜리를 담보로 제공받는 조건으로 연율 13%라는 고율의 사용료를 지불하고 있었다. 그것은 가뜩이나 어려운 회사의 고혈을 짜내는 일이었다. 매월 1%가 넘는 사용료를 지불하고 나면 회사의 이익금 중 남아나는 것이 없었기 때문이었다. 여태껏 이런 식으로 이익금을 소진했으니, 회생의 가닥을 잡기가 더욱 힘들었으리라 생각되었다.
나는 담보부터 교체하기로 마음먹었다. 그래서 고향 후배로 친하게 지내던 이태영(李泰永) 교수에게 담보 교체를 위한 부동산을 제시해 줄 것을 간청했다. 지금도 나는 이태영 교수에게 얼마나 큰 감사를 느끼는지 모른다. 그가 나에 대해 가지고 있는 믿음에는 그저 송구할 뿐이다. 언제 청산 절차를 밟을지도 모르는 법정관리 회사에 대한 그 어려운 청을 나에 대한 신뢰 하나만으로 선뜻 받아 준 것이다.
담보물의 교체는 나에게 있어 광림의 회생을 위해 모든 것을 걸겠다는 배수진의 결심과도 같은 것이었다. 담보물에 대해 지불한 연 10%의 사용료는 전에 비하면 아주 저렴한 이자율이었고, 그것도 1차로 6개월간은 연 10%, 그 후 6개월간은 8%, 다음 6개월간은 6%로 체감해 가는 식이었으니 광림측으로서는 얼마나 큰 혜택을 받게 되었는지 모른다. 결국 이것을 기점으로 불필요한 경비를 줄여 나감에 따라 회생의 실마리를 잡게 되었다.
그러나 회생의 기미가 보이면서부터 광림 측에는 이상한 기류가 흘렀다. 그때 광림에는 광림재건위원회(光林再建委員會)라는 기구가 있었는데, 이 기구의 성격이 도대체 애매모호했다. KAL기가 무르만스크에 불시착했을 때 그 상황을 자세히 기록한 바 있으며, 조카 송응규와는 전주고등하교 동기 동창이었던 김우황(金宇晃·전 내쇼날 프라스틱 사장) 씨가 위원장이었다.
위원으로는 윤창의 씨와 그의 형, 가나안농군학교 김용기 장로의 여동생(윤창의 씨와 김용기 장로는 사돈지간임), 김용기 장로의 여동생의 남편인 서울공대 모 교수, 국제기업전략연구소 조동성 교수, 서울공대 김 모 교수였는데, 후에 나와 담보 제공자인 이태영 교수도 합류했다. 돌아가는 상황을 보니 모든 일은 이 재건위원회에서 결정하고 법정관리인은 책임만 지는 허울 좋은 허수아비화 하려는 것이었다.
당연히 나는 이것을 무시했다. 영업보고도 상·하반기 두 번 하는 것을 정례화하고, 회사의 임원회의를 정식 의결기구로 하여 그곳에서 결정되는 것을 집행했다.
광림에서 무엇보다 시급한 일은 종업원들에게 ‘다시 할 수 있다’는 생각을 불어넣어 주는 것이었다. 그래서 나는 CI를 도입하여 회사의 모습을 일신시키고자 했다. 이런 과정에서 윤창의 씨의 간섭은 점차 노골화되기 시작했다. 예를 들면, 회사 로고를 제정하는 데 있어 광림의 ‘KWANG LIM’에서 W를 굳이 빼고 ‘KANG LIM’으로 하자는 것이었다. 어처구니없었지만 이러한 소소한 일로 신경전을 벌이기 싫어서 그의 뜻대로 해주었다.
당시 회사는 점차 회생의 기미를 보이고 있었기에, 여러 가지 면에서 쓸데없는 마찰이 일어나면 일의 진행에 차질이 있을 것 같아 겸사겸사 외유를 권했는데, 너무 많은 금액을 청구하여 곤욕을 치르기도 했다.
그런 와중에도 경영 상태는 점차 호전되었다. 1995년도에는 매출액이 400억 원이었는데 1996년도에는 628억 원으로 약 50%가 증가했고, 1997년 목표를 1,000억 원으로 잡았는데 1/4분기 실적이 200억 원, 2/4분기 실적이 250억 원으로 지속적으로 상승하여 1997년도 실적 달성도 무난하다는 생각이 들었다.
이처럼 잘되어 가는 시점에서 나는 새로운 국면을 접하게 되었는데, 그때 나는 ‘인간이 얼마나 어리석고, 한 치 앞을 내다볼 수 없는 존재인가’와 ‘인간의 욕심은 본원적인 것으로 모든 멸망의 근원이 된다’는 무서운 진리를 깨닫게 되었다.
기업의 경영정상화가 하루가 다르게 진척되자 그들은 엉뚱한 생각을 했다. 즉, 나를 제외시키고 사주를 위시한 자신들이 다시 경영의 주도권을 잡겠다는 것이었다. 나는 최근에 워크아웃에 해당되는 기업들이 엉뚱한 방법으로 운영되다가 결국 국가적으로 큰 손실을 끼치고 개혁에서 뒷걸음질 치는 경우를 안타까운 마음으로 보아 왔다. 광림의 경우가 바로 그런 지경으로 가고 있었다.
그들은 퇴진을 요구하는 뜻을 노골적인 행동으로 보이기 시작했다. 그때가 1997년 5, 6월쯤이라고 생각된다.
