금융기관은 그 직업의 안정성 때문에 일제 때는 물론 해방 이후에도 젊은 사람들에게 가장 각광받는 직업군이었고, 많은 인재들이 모인 곳이었다. 그러나 우수한 인재들이 금융기관에 오래 몸담으면서 매너리즘에 빠져 버리게 되는 것은 무슨 이유에서일까? 또 고객들로부터 노력한 만큼의 평가를 받지 못하는 것은 무슨 이유에서일까?
당시 금융계는 일반 사람들에 의해 매우 보수적인 집단이라 불려지고 있었다. 금융기관의 보수성이 부정적으로 받아들여지는 이유를 나는 직접 금융계에 몸담으면서 알게 되었다. ‘보수적’이라는 용어에 문제가 있는 것이 아니고, 보수적이라는 말에 모든 것을 맡겨 버리고 그 안에 안주해 버리는 것이 문제였다.
금융인에게 ‘보수적’이라는 용어 자체가 맞지 않는다. 서구의 역사를 보면, 시민혁명을 주도한 진보적 시민 계급 안에는 항상 금융가가 끼어 있었다. 그만큼 금융기관은 개방적이고 진취적인 집단이었던 것이다.
물론 돈과 연결되는 업무의 특수성 때문에 신중을 기해야 하는 것은 사실이다. 그런데 이것이 곧 금융기관의 정체성으로 연결된다면, 마치 빈대 한 마리 잡으려고 초가삼간을 태우는 우를 범하는 것과 같다. 업무의 결정은 신중히 하되, 결정 사항을 달성하기까지는 진취적인 사고가 필요한 것이다.
부임 당시 신용보증기금의 가장 민감한 부분은 복잡한 인원 구성에 따른 인사 문제였다.
신용보증기금의 업무가 중소기업은행 보증제도에 그 근간을 이루고 있었기 때문에, 이 기관이 태동할 때 기업은행 출신들이 많이 참가했고, 농협과 재무부 출신 관료들이 주요 구성원을 형성하고 있었다. 그러다 보니 조직이 융화가 안 되었고, 뭔가 설익은 듯한 분위기였다. 조직을 하나로 묵는 것이 가장 시급했다. 부임과 동시에 나는 각 부서별로 인벤토리(inventory)를 작성하도록 했다.
인벤토리는 각 부서가 업무를 수행할 때 참고하는 법률·시행령·부령(재무부)·예규·통첩·관행 등을 일목요연하게 정리한 것을 말한다. 이것을 통해 업무처리에 있어서 일관성을 기하도록 한 것이다.
곧이어서 추진한 것이 ‘업무개선 특별위원회’였다. 지금 돌이켜보면, 90년대 들어오면서 민간기업들이 경영혁신 추진세력으로 구축했던 태스크 포스 팀(Task Force Team)과 비슷한 성격이다.
업무개선 특별위원회는 신용보증기금 업무 중 불합리한 부분을 낱낱이 찾아내어, 개선할 것은 개선하고 폐지할 것은 폐지하자는 차원에서 만들어졌다. 그러기 위해서는 우선 이들의 위상을 높여 줄 필요가 있었다. 그래서 구성원을 선정하는 것부터 파격적으로 시작했다. 담당 이사들에게 자신의 소속뿐만 아니라 전체 구성원 중 지위 고하를 막론하고 개혁의지가 강하고 실천력과 추진력을 갖춘 직원들이라면 무조건 추천하도록 했다.
이렇게 선발된 직원들에게는 전직원들이 보는 앞에서 발령장을 수여하고 업무지침을 하달함으로써 자긍심을 심어 주었다. 그리고 어떠한 경우에라도 전폭적인 지원을 할 것을 약속했고, 수시로 이들에게 관심을 표명했다.
업무개선 특별위원회는 그야말로 최선을 다했다. 밤낮을 가리지 않고 문제점·개선점을 찾아낸 결과 350여 가지의 문제점을 도출해 내었다. 그 중 200여 가지를 채택하여, 당장 시행할 수 있는 것과 상급기관에 변경을 요구할 사항들을 구분해서 개선해 나갔다. 개선안은 쉴틈없이 실천에 옮겨졌고, 이에 따른 관계 법령 개정안은 1979년 12월 정기국회 때 제출되었다. 그리하여 새롭게 보완된 신용보증기금법이 1980년 1월 1일부터 시행되었다.
이로써 신용보증기금은 초기의 연약한 뼈대에서 튼튼한 골격으로 바뀌게 되었다. 첫 프로젝트를 신속하고도 성공적으로 끝냄으로써 나는 한 기관의 최고 수장으로서의 큰 보람과 긍지를 맛보았다. 그리고 금융인들에 대한 고정관념을 많이 털어 버린 계기도 되었다. 그들의 본모습은 매우 성실했으며, 그들은 최선을 다할 줄 아는 사람들이었다.
이 시기에 나는 최고경영자로서의 정체성을 찾기 위해서 많은 노력과 구상을 했다. ‘신용보증기금은 어떤 모습의 기업이 되어야 하는가? 구성원들에게 어떤 목표를 제시해야 하는가? 이들이 목표를 통해 도달할 수 있는 비전은 무엇인가? 그것이 모든 구성원들에게 공통분모적인 비전이 될 수 있는가? 그것을 이루었을 때 어떤 열매가 그들에게 돌아갈 수 있는가?’ 등이 당시 나의 화두였던 것 같다.
이곳에서의 하루하루는 나에게 있어서 최고경영자로서의 훈련 기간이자 적응 기간이 되었다.
